第117章 惺惺相惜，关键的友谊(第2页)

“电子和日化，两翼齐飞，姑苏基地要继续扮演好创新引擎的角色。”秦奋心中暗道。

最后，是南方（深圳）总部的报告。这里不仅是星辰集团的决策中心、财务中心和品牌中心，也是集团最早的精密机械和模具生产基地，更是星辰电子代工业务的发源地。如今，深圳基地更多地承担着高精尖产品的小批量试制、核心技术的攻坚以及对外出口的窗口职能。王建国和钱敏坐镇于此，统筹全局。报告中，除了常规的生产经营数据，还特别提到了iso9000认证通过后，来自海外的询盘和意向订单明显增多，尤其是一些东南亚和中东地区的客户，对星辰的数控机床和精密模具表现出了浓厚兴趣。

看着这一份份捷报频传的报告，秦奋的心情是愉悦的。从最初深圳蛇口海边的一个小作坊，到如今遍布全国主要经济区域的现代化生产基地群，星辰集团的产业版图日益清晰，规模效应和协同效应也开始逐步显现。

华南基地，作为集团的“孵化器”和“桥头堡”，引领着技术创新和模式创新。

华东基地，依托长三角的人才和产业优势，成为电子和精细化工的“研发高地”。

华北基地，深耕北方重工业市场，打造“品质坚盾”。

长江基地，立足中原，辐射中西部，成为集团新的“增长极”。

每一个基地都有其清晰的定位和发展重点，它们既相互独立运营，又在集团的统一战略协调下，形成了资源共享、优势互补的良好格局。

这种“多基地开花”的局面，不仅极大地提升了星辰集团的整体生产能力和市场覆盖范围，更重要的是，通过在不同区域设立生产和研发中心，星辰集团能够更贴近当地市场，更快速地响应客户需求，同时也有效地分散了经营风险。

当然，多基地运营也对集团的管理能力提出了更高的要求。如何确保各个基地在战略目标上与集团保持一致？如何实现跨区域的资源调配和信息共享？如何保持集团企业文化的统一性和凝聚力？这些都是秦奋和他的管理团队一直在思考和实践的问题。

为此，星辰集团建立了一套行之有效的集团化管控模式。首先，在战略层面，由集团总部制定统一的发展战略和年度经营目标，各基地在此框架下制定各自的具体实施方案。秦奋会定期召集各基地总经理召开战略研讨会，统一思想，明确方向。

其次，在运营层面，集团总部对各基地的财务、人事、采购等关键职能进行垂直管理和监督，确保规范运作。同时，赋予各基地在生产调度、市场营销、技术研发等方面充分的自主权，激发其主观能动性。

再次，在信息共享层面，集团投入巨资建设了内部信息化管理平台，实现了各基地之间生产数据、销售数据、库存数据、研发进展等信息的实时共享，为科学决策提供了数据支持。

最后，在企业文化层面，集团通过定期的企业文化宣讲、优秀员工评选、跨基地轮岗交流等方式，强化全体员工对“星辰”品牌的认同感和归属感，确保“质量生命线”、“客户至上”、“创新驱动”等核心价值观在各个基地得到贯彻执行。

“秦总，这是刘总监让我送过来的人才培养计划中期进展报告。”秘书小杨敲门进来，递上一份文件。

秦奋接过来翻阅。刘丽在报告中提到，为了支持各基地的快速发展和未来的国际化战略，人力资源部正着力打造“三支队伍”，一支是懂技术、会管理的本土化基地管理团队；一支是具备国际视野和跨文化沟通能力的国际业务拓展团队；还有一支是能够引领行业技术方向的尖端研发人才团队。为此，集团不仅加大了外部招聘力度，更重要的是建立了一套内部人才选拔、培养和晋升机制，比如“星辰管理学院”的雏形已经建立，定期组织中高层管理人员进行培训和交流。